该模型描述了公司从单厂、多厂，从本国向海外的扩张过程（图5—9）。在图形中，最内侧代表公司最早建立的中心区。一般来说，公司总部将在较长时间内保持在该区内。因而，在相当长时间内，该区在就业机会增长和生产多样化上均会受益于公司的扩张。中心区以外代表全国性市场区，是公司从中心区外扩和大公司形成的地区。最外圈代表世界其它国家（地区），被分成4个部分（Ⅰ～Ⅳ），分别代表不同的外国市场。虚线圈出的国家（Ⅳ）表明其具较低接近性，如运输成本较高、文化差异、关税壁垒或其它对贸易的限制等。

前已述及，市场进入、市场拓展和生产发展是公司发展的基本策略。与此相关联的地理轨迹是公司空间扩张的基本格局。公司增长在很大程度上受制于市场特点。需求的增长速度和地理分布决定营销活动向新区域扩延的速度以及相应的生产能力的增长速度。有时，公司作为大公司的合同户，可以在初始区位得到较大规模的销售量。也有一些公司拥有者（管理者）将其公司的命运与当地顾主连为一体。但是，多数情况下，公司希望在当地以外地区发展以维持盈利性运作。为此，公司首先发展销售网络，使其涉足较广的地理尺度。这种销售扩张多数是渐进的，也有少数专业化很强的公司为保持一定的生产规模可迅速从当地扩至国际市场。以下的阶段分析代表了渐进发展的一般情况。

阶段1．公司建立早期，与当地环境关联密切。与金融家、供货商和雇主的人际关系常成为公司存在并增长的主要影响因素。一般来说，新公司常建立于创立者生活或工作的地区。在决定进行该项生产经营之前，区位选择已就（图5—9，阶段1）。早期的扩张常常基于公司需求增加而带来的生产能力增加。这样，扩张常通过资本增加来实现。当这种增加受到场地的限制（或其它限制时），区位变化（搬迁或新建分厂）才会出现。这种区位变化只限于原始区位所在区域。

阶段2．如果当地市场的增长速度落后于公司所渴望的速度，这样，公司营销活动会很快扩至区域外的国内市场。经营规模增加和经营目标的分化，带来了组织机构的复杂化（由单厂变为多厂公司）（图5—9，阶段2）。公司销售渠道的选择和批销网络的设计受多种因素影响。从一个极端看，它可以完全依赖中间商（批发、零售商）来批销其产品；从另一个极端看，公司可以建立自己的纵向营销系统，将批销的各个阶段均归于其所有之下。当公司产品为大宗或易腐，或者这些产品缺乏标准化或者产品需要安装或维修服务时，它们趋于采用后一种形式。与此相关的销售机构（零售店、销售部、维修车间、仓库等）的区位选择，则以接近顾主和消费者为准则。

阶段3．有些情况下，公司增长速度受制于资金来源和管理规划能力。随着市场进一步拓宽（占领全国市场）和销售量上升，公司具有进一步扩张的实力和能力，在此阶段，由于已占领国内市场，公司会考虑向国外发展。一般情况下，公司会首先寻求在外国市场推销产品。通常，先在一些出口看好的国家建立销售代理商。代理商的不变成本较低，但随着销售量增加总成本上升迅速。与此比较，公司自己建立的销售机构虽然不变成本较高，但总成本随销量上升较慢。因此，随着销售增加，公司在这些国家建立起自己的销售部，或者购买以前的代理商并改换成销售部（图5—9，阶段3）。

阶段4．公司生产能力不可能在其初始区位无限制地扩张下去。在公司增长过程中，区位限制因素不时迫使生产机构分散发展，导致建立分厂或合并它厂。随着出口量上升，国外市场进入限制（如关税壁垒和运输成本增加），将导致公司在这些地区建立或获取生产或装配厂家。事实上，如果有可能，对其它公司的购买、兼并常是十分有吸引力的发展方式，因为它可使生产能力快速增长，并很快进入原公司已形成的市场（图5—9，阶段4）。与此相反，建立分厂耗时且花费较高。只有在市场需求增长十分迅速且预计收益明显情况下，公司会考虑此策略。随着国外生产经营活动的发展，国内生产经营的重要性会出现下降。以英国的帝国化学公司（ICI）为例，1970年英国本土占有全公司就业人数的70％，1988年比例降到50％以下。

十分明显，在哈坎逊的模型中，市场占领被作为公司空间扩张的主要动力。来自美国、英国等发达国家的实例研究支持该观点（有关评述见参考文献）。据对进入中国的跨国公司的进入动机调查，多数也证明市场占领为主要动机。如国家统计局 1994年对1066家外商投资企业的随机抽样调查中，有92％的企业认为巨大的中国市场是外资投资的主要原因（《人民日报》海外版，1994年3月28日，p．1）。但是，必须指出，市场占领并不是公司空间扩张的唯一动力。在某些情况下，保证原材料供应或接近原材料，借助廉价劳动力等因素均可引起公司投资建厂或合并它厂。
　　本文标题：企业空间演变模式(3)
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